Archivo de la categoría: Desarrollo Organizacional

Retroalimentación.

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Tanto si te dicen que algo que hiciste les gusta o no les gusta, o te dicen el clásico: “está bien, pero…”, es más, el silencio también es una retroalimentación. El punto es entender qué es lo que nos están retroalimentando, pues muchas veces no es el trabajo en sí ni nuestra persona per se, y es que muchas veces es lo que provoca nuestro trabajo en esa persona que lo ve, lo lee o lo escucha, pero el problema es que muchas veces las personas no están acostumbradas a analizar esa parte y a ponerle palabras.

¿Cómo nos van a decir que se sienten cuestionados si eso lo asocian a algo negativo?, ¿cómo decir que les pusimos enfrente una pregunta que no habían contemplado y para la que no tienen respuesta?, ¿qué pasa si lo que hicimos confronta su visión del mundo? Bueno, si muchas veces hasta es difícil decir porque algo nos parece mal, quizá por eso es más fácil tomar parámetros de un tercero para aplicárnoslos, así hasta parece que no es que el que retroalimenta lo piense así, más bien es “la regla” o “escala” que está aplicando.

¿Y que pasa cuándo nos toca a nosotros retroalimentar a alguien sobre su trabajo?, ¿qué tan específicos somos?, ¿qué tan claro tenemos que en ese momento estamos siendo jueces y qué es lo que estamos juzgando? Cuando lo hacemos, ¿retroalimentamos la acción o a la(s) perona(s)?, ¿es para mejorar o para que algo no se vuelva a hacer?

Mientras más claro tengamos cómo se nos retroalimenta, cómo lo hacemos nosotros y sobre qué vamos a estar hablando y escuchando, es más fácil vivir este proceso. ¿Cómo sabes que una retroalimentación es efectiva?, sencillo, si se continúa haciendo lo que estuvo bien y se cambia lo que estuvo mal. Todas estas ideas son fáciles de decir y quizá también de comprender, el detalle está en practicarlas.

GLM

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Encontrar y Descubrir.

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Para encontrar algo es indispensable saber qué es. Suena tan obvio como impertinente es la pregunta: ¿dónde se te perdió?, pues de poder responderla eso que buscamos no estaría realmente perdido. Descubrir es hallar algo que se ignoraba o, por ponerlo de otra manera, destapar algo nuevo que no se sabía que existía, por eso es difícil descubrir algo, porque uno tiene que reconocer primero que había algo que uno ignoraba.

La distinción entre encontrar y descubrir es importante en muchos ámbitos, y es particularmente especial en todo lo que tiene que ver con las solución de problemas, pues muchas veces buscamos encontrar una solución cuando lo que se necesita es descubrir una. Esto es, a veces intentamos aplicar “soluciones tipo” o aplicar recetas para resolver un problema porque nos parece similar a alguno que ya habíamos resuelto, lo malo es que ese tipo de soluciones no siempre funcionan y en la expectativa de su funcionamiento solemos perder tiempo y recursos.

Por otra parte, descubrir una solución supone que esperemos lo inesperado, aunque suene a cliché, pues nos pide la apertura para notar algo distinto, sea una clave, un camino, o a veces una ausencia, como sucedió en el descubrimiento de la penicilina. Así que más vale tener cuidado e identificar si uno está en una búsqueda para encontrar algo o descubrirlo.

GLM

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Los Equipos y las Dificultades.

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Muchas veces es en las dificultades en dónde los equipos crecen, pues ellas los obligan a desarrollar nuevas capacidades. Esto sucede cuando un equipo se encuentra ante un problema común, puede cohesionarse más y promover que el esfuerzo aumente ante éste, ya sea porque uno o más de sus miembros muestran que no se rendirán ante la situación que se presenta adversa, porque se recuerda que el objetivo vale la pena con todo y el trabajo “extra” que implica, o porque se tiene definida una meta posterior a la que no se puede llegar si no se atraviesa el obstáculo.

Otras ocasiones los problemas desgastan a los equipos, ya se porque no había suficiente unión para enfrentar algo así, porque el dilema es demasiado grande o llegó precisamente en el peor momento para el grupo, para uno o varios de sus miembros. Esto se nota cuando las quejas son más que los comentarios positivos, cuando se olvidan los motivos o se empieza a dudar de ellos, o incluso porque ya se terminó el ciclo de vida de dicho equipo y sus miembros dejaron de sentir que crecían en él o comenzaron a creer que aportaban más que los demás.

He formado parte de equipos que han vivido de los dos tipos de situaciones anteriores. He lamentado cuando no he podido hacer algo para sobrepasar la dificultad, y he reflexionado para comprender lo que los otros integrantes hicieron o dejaron de hacer. Hoy agradezco los equipos de los que soy parte, pues siento que nos pertenecemos y nos participamos.

GLM

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Crítica o Retroalimentación.

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En estos días está en boca de los medios deportivos mexicanos como el dueño del Guadalajara, Jorge Vergara, explicó el mal momento de su equipo como un problema que no dependía tanto de él, pues era una cuestión de rendimiento de los jugadores e incluso criticó el desempeño de uno en particular. Evidentemente esto generó muchas críticas, que terminan siendo algo parecido a lo que él hizo, así que va este escrito en un intento de retroalimentación.

La crítica es sobre el pasado, aunque a veces se puede pedir que se haga algo distinto a eso que se hizo así de mal o no tan bien como se quería. Muchas veces está cargada de suposiciones sobre por qué se hizo lo que se hizo, ideas sobre las posibles intenciones y hasta conjeturas de cuál podría ser el plan maquiavélico detrás de dicha ejecución. Es decir, aunque la crítica tiene mucho que ver con lo que se ve, con el resultado y con el proceso, está mucho más centrada en lo que no se ve.

Por otra parte, la retroalimentación habla del resultado, señalando claramente si se llegó o no a él, apuntando si hubo una ligera o gran discrepancia en aspectos específicos. Generalmente, después de hablar del resultado la retroalimentación aborda el tema del proceso, clarificando si una acción no se hizo, si se realizó mal o si estuvo hecha fuera de tiempo. Además de buscar centrarse en lo que se ve, la retroalimentación tiene énfasis en que en el futuro se consiga el resultado deseado, ya sea por una corrección en acciones, o por el desarrollo de habilidades. La crítica califica, mientras que la retroalimentación señala con candor que se puede mejorar.

Una y otra tienen que ver con expectativas y definiciones, algo que no siempre está tan claro ni en el trabajo ni en cuestiones relacionales. Ambas se utilizan de manera indistinta, generando problemas de ejecución, comunicación y hasta de relación. El primer paso es identificar cuando se usa una y cuando la otra, el segundo es entender que hay momentos para hacer cualquiera de las dos de manera individual y otros, que suelen ser pocos, grupal. Mientras que se está en el proceso de aprender a usar estos dos conceptos y a hacerla de líder o dirigir un grupo, más vale practicar en espacios individuales. De lo contrario se prestará a malos entendidos, sobre entendidos y todo terminará complicándose. Más vale pensar lo que se va a decir, que luego querer explicarlo de manera retroactiva. Más vale pensar como se va a responder, que vivir reaccionando ante las consecuencias no contempladas.

GLM

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Utilizar metáforas del Campo.

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No es que no se utilicen, después de todo muchos decimos que con buen trabajo se siembra más trabajo, o que las propuestas de proyecto es sembrar, aunque no siempre se coseche o a veces la coseche tarde un poco más. Quizá así sería más fácil hablar de crecimiento orgánico y cultivar relaciones. Podríamos también entender mejor los ciclos y las estaciones, y en una de esas entenderíamos que así como hay árboles que tardan en llegar a su madurez productiva, así hay negocios que requieren de más tiempo que otros, y probablemente cuidaríamos más de sobre explotar los negocios, las relaciones y el esfuerzo de la gente. El problema puede estar en que para esto tendríamos que estar más cerca del campo y entender mejor a la tierra. Bueno, a lo mejor esto también es parte de la solución.

GLM

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Dar Nuestro Tiempo.

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No es que unos tenga más tiempo que otros, más bien se organizan mejor e invierten las horas necesarias para la preparación y la ejecución. No es que los que parecen más ocupados sean aquellos que más hacen, es que no planean, sobreestiman o subestiman el tiempo en el que se tardarán haciendo algo; o quizá les falte práctica, o conocimiento. Quizá es que desconocen cuándo y cómo hacen mejor el trabajo. Quizá es que le dicen que sí a lo que en realidad le quieren decir que no. Probablemente sea que no han visto que lo que somos, es tiempo. Que aquello a lo que damos tiempo, es aquello a lo que nos entregamos. Dar nuestro tiempo, y nuestra atención, es todo un regalo.

GLM

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Los Sentimientos Como Propiedades Emergentes.

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La frase de la imagen que encabeza esta publicación me parece sumamente interesante, podría decir incluso que me resulta bastante potente. ¿Por qué?, pues precisamente porque presenta la posibilidad de entender los sentimientos como algo que sucede entre la gente, por su interacción, como una propiedad emergente de un sistema, es decir, como algo más que la suma de las partes de un conjunto. No es que la idea sea novedosa, desde hace mucho tiempo se dice en la terapia familiar que cambiando las interacciones no sólo cambian los resultados, sino que cambian también los sentimientos en un sistema. La cuestión está en que vivir los sentimientos como algo que pasa entre la gente, por su interacción, podría darles un carácter un poco más comunitario o social, cambio de enfoque que quizá podría ayudar en algunos casos a generar cambios.

Por el momento dejaré esta idea en desarrollo, para buscarle más aplicaciones en terapia y otros contextos relacionales en los que participo. Quizá aquí hay una veta interesante para armar algo similar a aquella propuesta que hablaba de la gramática de los sentimientos.

GLM

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¿Piden Perdón los Líderes?

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Sea de un proyecto, un equipo, una empresa completa, ¿piden perdón los líderes? ¿Por qué me surge esta pregunta? Bueno, resulta que en los diferentes escenarios de trabajo en los que me desenvuelvo, me suelo encontrar con personajes que se definen a sí mismos como líderes, o por lo menos como estudiosos del liderazgo. Luego, éstos quieren que “su gente” desarrolle algunas habilidades asociados al liderazgo, o que se les instruya sobre lo importante que es ser líder, o bueno, que por lo menos sean mejores siguiéndolos a ellos, que sí son líderes, pero por alguna extraña razón no los obedecen.

Ante estos escenarios, suelo preguntar qué se ha intentado hacer, cómo ha funcionado esto. Entonces, aparecen estrategias que no se definieron bien, acciones que se abandonaron antes de analizar a detalle los resultados y hasta surgen recuerdos de pequeños esfuerzos que consiguieron ciertos avances pero se les dejó de dar de seguimiento. Cuando esto último pasa, pregunto entonces quién dejó de hacer el seguimiento o de promover eso que empezaba a dar resultados y ahí, muchas veces, es cuando el líder dice:  yo. ¿Tendría que pedir perdón el líder o esto amenazaría su liderazgo?, ¿bastaría con reconocer que se equivocó? A veces es posible retomar alguna acción que estaba dando buenos resultados, otras no. De una u otra manera, reconocer un error puede ser otra forma más de demostrar liderazgo.

GLM

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Rendición de Cuentas VS Responsabilidad

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Mucho de lo escrito sobre la Rendición de Cuentas está hecho en inglés, y ahí se utiliza la palabra: Accountability para referirse a este término. Algunos autores señalan que, en inglés, la palabra generalmente está asociada a aspectos negativos, pues lo normal es que “se llame a rendir cuentas” a alguien que cometió un error o que fue “sorprendido” haciendo algo indebido. En una entrada de  The Trust Ambassador hacen comentarios muy interesantes y hasta proponen la palabra: Procountable para referirse a una forma proactiva y positiva de rendición de cuentas basada en retroalimentar lo bien hecho y lo mal hecho.

En español, se suele utilizar el término en cuestiones de gobierno u organizacionales, y también suele asociarse a aspectos negativos que tienen que ver con el combate a la corrupción o con el “castigo” a acciones específicas o, “por lo menos”, a una llamada de atención o un regaño. Es decir, el término no es muy positivo que digamos, y mucho de ello tiene que ver con que “rendir” “cuentas”  son palabras que tienen que ver con vencer y justificar. Lo curioso, es que tanto en español como en inglés el termino responsable se podría utilizar sin tener tanta asociación negativa, ¿por qué no se usa entonces?, ¿será porque de alguna forma hemos “desgastado” la palabra? No lo sé, pero sí me parece que valdría la pena revalorarla y hacer más por vivirla, cuidando que seamos “realmente” responsable por lo que hacemos y sus consecuencias, teniendo en cuenta que a veces también nos toca hacernos responsables de que no pasen ciertas cosas, y eso puede ser un poco más difícil. Pero eso, ya es cosa de otra entrada.

GLM

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Figuras y Figurines.

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Disculpen si hoy comienzo escribiendo en términos netamente futboleros, pero me parece que bien vale la pena usar analogías de algo poco importante para luego hablar de cosas más serias, aunque no solemnes. En el fútbol hay una gran diferencia entre un jugador al que se le denomina figura y otro al que se le dice figurín. Quién es figura, suele tener un rendimiento constante, aparece en los momentos más importantes, “se crece al castigo”, pide la pelota aunque tenga la certeza de que intentarán pararlo a base de faltas, mostrando que no sólo es “talento” lo que tiene. El figurín puede tener talento, y si es así probablemente lo sobre valora y presume mucho de él, hablando a veces de sí mismo en tercera persona, reclama de casi todo, a los rivales, al árbitro y hasta a los compañeros, si falla alguna situación clara, voltea a ver el pasto, como indicando que ahí está la irregularidad, no admite correcciones y mucho menos indicaciones, ah, se me olvidaba, en los momentos más importantes “se esconde” y al final siempre dice que la culpa fue de todos menos de él, y que si le hubieran hecho caso, todo hubiera sido diferente. Jorge Valdano hace una distinción más elegante, habla del futbolista vs el jugador de fútbol, pero seguir escribiendo de esto corre el riesgo de que esto se convierta en una columna deportiva.

En ocasiones, en los equipos de trabajo también hay figuras y figurines, pues están los que resuelven y los que dicen que van a resolver algo, los que iban a hacer algo pero no les autorizaron y los que hicieron algo porque consideraron que estaba en su ámbito de responsabilidades, los que se relacionan siempre de manera educada con los clientes y los que hacen esto sólo cuando los escuchan, pero hablan mal de ellos a sus espaldas. A veces pienso que la diferencia entre figuras y figurines en el fútbol y en el trabajo, está en que en el trabajo es más común que juguemos los dos roles de manera intermitente, por lo que es muy importante que revisemos si estamos portándonos como figurines. Casi lo olvido, los jugadores que son figura, difícilmente se siente como tal y nunca dicen que lo son.

GLM

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